当柳传志在联想的战略会议上带领团队重走“决策关键棋”，当马云用围棋复盘的逻辑拆解阿里巴巴的项目得失，当任正非要求华为员工“每天留一小时反思工作”，这些商业巨头的掌舵者们，都在践行同一个朴素却高效的成长逻辑——复盘。

  复盘是从围棋术语、美军作战方法论，系统转化为企业可落地的业务提升工具。它不仅解答了“为何需要复盘”，更清晰勾勒出“怎么样才能做好复盘”的完整路径，让每个企业都能学会从过往经验中萃取价值，实现从“被动应对”到“主动进化”的转变。

  在很多人眼中，复盘不过是“开完会总结两句”，柳传志将复盘视为“管理工作中最受益的工具”，史玉柱复盘巨人大厦的失败后重塑巨人网络，周鸿祎反思3721的用户争议后打造奇虎360……这些案例背后，是复盘从“”到“核心能力”的本质跃迁。

  复盘的源头可追溯至围棋赛场——棋手在对局结束后，重新在棋盘上推演每一步的得失，分析“疑问手”与“胜负手”，这种“回头看”的习惯，是棋手提升棋力的核心法门。而将复盘系统化应用于组织管理，则要归功于美军的AAR（行动后复盘）机制。20世纪70年代，美军为提升训练效果，设计了“我们准备做什么？到底发生了什么？为何会发生？下次我们打算做什么？”的四步流程，后来发现这套方法不仅能强化执行力，还能培养军官的领导力，最终写入《AAR领导者指南》，成为美军领导力的必修课。

  如今，复盘已成为企业管理的“标配工具”。文中提到的“绩效与复盘矩阵”尤为精妙：它将业务结果分为“有意义的成功”“无意义的成功”“有意义的失败”“彻底的失败”四类，其中“有意义的失败”恰恰是复盘的黄金素材——比如某网络公司推出的新产品用户留存率低，但通过复盘发现了目标用户定位偏差，这种“花钱买教训”的经历，比无意义的成功更有价值。正如任正非所说：“不断复盘，不断建模；建了新模再去应用，如果能提高1%，那说明你的思维方向是正确的，一点一点就能逐渐逼近真理。”

  1. 不浪费错误：通过复盘找到“重复犯错”的根源。某连锁餐饮品牌曾连续三个月出现门店食材损耗超标的问题，初期归咎于“员工操作不当”，但复盘后发现，是总部的采购计划未结合门店客流波动调整，导致食材积压。找到根源后，优化采购算法，损耗率直接下降40%。

  2. 不浪费人才：通过复盘识别小组成员的“长短板”。阿里的“揪头发”复盘法很有代表性——在复盘会上，管理者会引导员工“往上提一个台阶思考”，比如让运营专员站在运营总监的角度分析活动效果，既能发现员工的潜力，也能针对性地培养能力。

  3. 不浪费细节：通过复盘挖掘“被忽略的优化点”。华为在研发项目复盘时，会要求团队“暴晒每个流程节点”，曾有一个5G基站研发项目，通过复盘发现某测试环节的参数设置可优化，调整后不仅缩短了20%的测试时间，还降低了15%的成本。

  4. 不浪费智慧：将“个人经验”转化为“组织财富”。腾讯的“项目复盘知识库”规定，每个项目结束后一定要提交复盘报告，其中的经验教训会分类归档，新员工入职后可通过学习这些案例快速上手，避免“重复踩坑”。

  复盘分为“日常复盘”“项目复盘”“经营/业务与战略复盘”三类，每种类型对应不同的场景、流程和目标，避免企业“一刀切”地开展复盘。

  日常复盘是“最小单位的经验萃取”，分为个人复盘和团队复盘，特点是“短平快”。比如美军的非正式AAR，一次演习结束后，士兵们就地用沙石摆出战场态势，十几分钟就能完成复盘；英国石油公司则推行“20分钟复盘机制”，要求每个可定义开始和结束的事件后都要复盘，比如完成一次设备检修后，团队快速讨论“哪些步骤可以优化”。

  对企业而言，日常复盘可融入工作流程。比如字节跳动的“日报复盘”模板，不仅要求员工记录“今日完成事项”，还要回答三个问题：“今天最有价值的收获是什么？遇到了什么样的问题？明天怎么样改进？”这种高频复盘，让员工养成“每日反思”的习惯，避免小问题积累成大隐患。

  项目复盘适用于较长期或大型项目，可在项目中期、结束时开展，核心是“及时纠偏”和“沉淀经验”。阿里“双11复盘”堪称典范，每年双11结束后，阿里会组织全链路复盘，从流量获取、订单处理到物流配送，每个环节都要分析“目标与结果的差距”。比如2023年双11，阿里发现某区域的物流配送延迟率较高，复盘后发现是该区域的分拣中心产能不足，于是在2024年提前扩建分拣中心，配送效率提升30%。

  项目复盘的重点是“全员参与”，不仅包括项目成员，还应邀请用户、客户参与。某SaaS公司为客户开发一套管理系统，项目上线后客户反馈“操作复杂”，复盘时邀请客户代表参会，才发现是产品经理“想当然”地设计了功能，忽略了客户的实际使用场景。按照每个客户建议优化后，系统的用户满意度从65%提升至92%。

  这类复盘是“仪式感最强”的复盘，比如月度业务复盘会、年度战略复盘会，适用于事业部或公司层面，核心是“对齐战略”和“调整航向”。华为的“年度战略复盘会”会邀请各业务负责人、高管团队参会，会前各子单元先进行复盘，收集数据，会上重点讨论“战略目标的达成情况”“市场变化对战略的影响”“下一年的战略调整方向”。

  腾讯在2018年的战略复盘颇具代表性——当时发现游戏业务增长放缓，而客户服务、云业务潜力巨大，于是调整战略，将资源向To B业务倾斜，后来腾讯云成为国内第二大公有云服务商，印证了复盘对战略调整的价值。这类复盘不能“只谈数据”，还要结合行业趋势、竞争格局，比如在年度复盘时，要分析“宏观政策对业务的影响”“竞争对手的动向”，才能让战略更具前瞻性。

  如果说复盘分类是“找对场景”，“业务复盘八步法”就是“走对流程”。这八步——回顾目标、结果对比、叙述过程、自我剖析、众人设问、总结规律、案例佐证、复盘归档——环环相扣，形成一个完整的“经验萃取闭环”，即使是复盘新手也能按图索骥。

  很多复盘会一开始就跑偏，原因是“目标没看清”。回顾目标时要区分“显性目标”（如“季度销售额1000万”）和“隐性目标”（如“拓展3个新客户”），更要避免“把实现手段当成目标”。比如某电商公司将“开展3场直播”作为目标，复盘时才发现，真正的目标应该是“通过直播提升新品销量”，而“开展直播”只是手段，结果3场直播下来，销量未达预期，却还在纠结“直播场次够不够”。

  正确的做法是，将目标清晰地写在众人可见的地方，比如白板上，同时回答三个问题：“初衷是什么？整体目标是什么？阶段性里程碑是什么？”某新能源公司在复盘“海外市场拓展项目”时，先在白板上写下目标：“6个月内进入2个东南亚国家市场，实现500万销售额”，再拆解为“第2个月完成当地合作伙伴签约，第4个月完成产品认证，第6个月实现销售”，这样后续对比结果时，就能清晰地看到“卡在了哪个里程碑”。

  结果对比的核心是“用数据量化差距”，而不是“凭感觉判断”。从四个维度对比：“超额完成的目标”“未完成的目标”“消失的目标”（比如因市场变化取消的目标）“新增的目标”（比如临时新增的紧急任务）。

  某在线教育公司复盘“暑期课程推广”项目时，目标是“招生1万人，客单价2000元”，实际结果是“招生8000人，客单价2200元”。通过对比发现，虽然招生人数未达标，但客单价超预期，进一步分析才知道，是高价值的“一对一课程”销量比预期好，而低价的“大班课”销量不足。这个差距点提示团队，下次推广可侧重高价值课程，同时优化大班课的宣传策略。

  叙述过程不是“报菜名”，而是“还原关键场景”。要以“结果为导向”，采用“关键点/差异点分析”，比如“用户为什么选择我们的服务？”“竞争的核心是什么？”“执行过程中哪些事件影响了结果？”。

  某社交APP在复盘“新版本上线日开发完成”等流水账，而是重点叙述了“3月15日灰度测试时发现登录bug，导致上线日上线后，用户反馈‘新功能太复杂’，次日紧急推出简化版”这两个关键事件，正是这两个事件影响了最终的用户留存率。通过聚焦关键点，团队快速找到了“测试流程不完善”“用户调研不充分”两个核心问题。

  自我剖析是复盘的“灵魂环节”，也是最容易“走偏”的环节。要“多谈主观因素、内因，从自身找问题”，避免“归罪于外”。华为的制度甚至规定：“80%会议时间谈差距”，就为了倒逼团队直面自身问题。

  某广告公司复盘“某品牌推广项目效果不佳”时，一开始团队抱怨“客户预算太少”“市场之间的竞争太激烈”，但引导师追问“我们的方案是否真正理解了客户的真实需求？”“执行过程中是否及时跟进效果？”后，团队才承认：“方案是根据经验制定的，没有做客户调研”“执行时没有建立效果跟踪机制，直到项目结束才察觉缺陷”。找到主观原因后，公司优化了“方案调研流程”和“执行跟踪机制”，后续项目的客户满意程度提升了50%。

  一个人的视角有限，众人设问能“打开思路”。设问时要“至少追问3个why或why not”，比如“为什么这个策略没奏效？”“为什么竞争对象能做得更好？”。

  某快消品牌在复盘“新品铺货率低”时，众人提出了一系列问题：“为什么经销商不愿意进货？”（因为利润空间低）“为什么利润空间低？”（因为生产所带来的成本高）“为什么生产所带来的成本高？”（因为原材料采购量小，议价能力弱）。通过三层追问，团队找到“原材料集中采购”的解决方案，减少相关成本后，经销商的进货意愿大幅提升。

  总结规律不是“喊口号”，而是“提炼可复制的经验”。规律要符合三个标准：“不落脚于偶然事件”“能举一反三”“指向事而非指向人”。

  某连锁超市在复盘“节日促销”时，最初总结的规律是“促销活动要多搞”，这显然是空泛结论。后来结合数据优化为：“在春节、中秋等传统节日，提前2周启动促销，重点推广礼盒装商品，同时搭配满减活动，可提升30%的销售额”，这个规律具体、可落地，后续应用到其他节日促销中，效果显著。

  规律是不是靠谱，需要“同类案例”验证。要找“同行业、同类型的成功或失败案例”，分析“标杆为什么做得好”“失败者为什么做得差”。

  某新能源车企在复盘“线下门店引流策略”时，总结出“在商场设立体验店，搭配试乘试驾活动可提升到店率”的规律，为了验证这个规律，团队研究了特斯拉、蔚来的案例，发现它们确实通过商场体验店快速打开了市场，同时也发现“体验店的选址要靠近高端写字楼或住宅区”这个细节，于是在后续选址中重点参考这个标准，到店率比最初提升了2倍。

  复盘不是“开完会就结束”，而是要“归档沉淀”。华为会将复盘后的经验和教训“要么纳入流程，要么登录在内部《管理优化报》上”，确保经验可复用。

  某互联网公司成立了“复盘案例库”，每个复盘会结束后，1-2天内就会将会议纪要、行动计划、经验教训整理成案例，分类归档到内部知识库。新员工入职后，通过学习这些案例，能快速了解公司的业务流程和普遍的问题，避免“重复踩坑”。比如有个新员工在负责“用户运营”时，通过学习“某活动因规则复杂使用户参与率低”的复盘案例，提前优化了活动规则，最终参与率比预期高40%。

  开好一场复盘会，需要“明确角色”“准备好”“用好工具”。本文详细拆解了复盘会的“前中后”三阶段，即使是新手也能快速上手。

  1. 汇报人：提供关键信息，承诺行动计划。比如华为的复盘会上，CFO会总结经营结果，销售线会汇报目标差距，产品线会承诺下一阶段目标。

  2. 引导师：把控流程和氛围，避免会议跑偏。引导师不能“主导讨论”，而是“引导思考”，比如用“你认为这样的一个问题的核心是什么？”“还有别的可能性吗？”等问题打开思路。

  3. 叙述人：还原事件过程，客观回答问题。叙述人要“无我、客观、全面”，比如“当时我们是这样做的……”，而不是“我觉得……”。

  4. 设问人：提出问题，突破盲区。设问人要“大胆提问，尊重每一个问题”，即使是“看似愚蠢的问题”，也可能激发好的思路。

  某科技公司在复盘“某项目延期”时，引导师发现汇报人一直在抱怨“研发进度慢”，及时打断并问：“销售部门在需求提报时，是否明确了优先级？”这样的一个问题让团队意识到，需求优先级不清晰也是延期的原因之一，避免了“单方面指责研发”的局面。

  1. 前期准备：关键在“信息整合”和“方案策划”。要提前收集“客观证据”，比如数据报告、视频记录，避免会议上因“事实争议”陷入停滞；还要策划复盘方案，比如“会议时间、地点、参与人员、议程”，确保会议高效。

  2. 中期会议：关键在“破冰预热”和“按流程推进”。破冰可以用“心情曲线法”——让大家按时间轴画出业务推进过程中的心情变化，分享“何时最开心，何时最焦虑”，拉近彼此距离；推进时要严格按照“八步法”，同时用好“复盘画布”“鱼骨图”“5WHY”等工具。

  3. 后期推动：关键在“跟进落地”和“经验分享”。会议结束后1-2天内要下发会议纪要，明确“行动计划、责任人、完成时间”；还要定期跟进进度，比如每周检查一次，确保复盘成果落地。某制造企业甚至将复盘效果与奖金挂钩：“复盘总结不深刻，项目奖金为0”，倒逼团队重视复盘。

  1. 团队公约：定好“游戏规则”，比如“不追究功过，只谈学习”“多用疑问句，少用反问句”，避免会议陷入争吵。

  2. 发言棒：确保“有序发言”，拿到发言棒的人才能说话，避免“插话打断”，尤其适合人数较多的复盘会。

  3. 复盘画布：可视化呈现复盘内容，左边是“回顾目标、结果对比”，中间是“自我剖析、众人设问”，右边是“总结规律、案例佐证”，一目了然。

  4. 团队列名法：避免“少数人控制会议”，让每一个人独立思考后写下观点，再轮流发言，确保全员参与。

  5. 鱼骨图：分析问题原因，比如将“产品销量低”作为“鱼头”，从“人员、流程、产品、市场”四个方面找“鱼刺”，再细化“次要因素”和“首要因素”。

  6. 5WHY：找到最终的原因，比如“为什么产品销量低？”（因为用户不了解）“为什么用户不了解？”（因为宣传不到位）“为什么宣传不到位？”（因为预算不足）“为什么预算不足？”（因为前期对市场预期过低）“为什么预期过低？”（因为没有做市场调查与研究），通过五层追问，找到“缺乏市场调查与研究”的根本原因。

  7. 世界咖啡汇谈：激发集体智慧，4-6人一组，围绕主题研讨，然后轮换小组，不同观点碰撞后形成更全面的结论。

  来做、何时做”，比如“7月10日前完成市场调查与研究，责任人：张三，跟进人：李四”，确保复盘成果落地。

  9. 复盘案例撰写表：整理复盘成果，包括“回顾目标、结果对比、叙述过程、自我剖析、众人设问、总结规律、案例佐证”，形成可复用的案例。

  复盘不是“万能药”，如果操作不当，反而会“适得其反”。总结了常见的“坑”，帮企业避开误区：

  很多企业的复盘会变成“批斗会”，一旦出了问题就“找替罪羊”，导致小组成员“不敢说真话”。复盘的目的是“发现问题根源，提升能力”，而不是“追究个人责任”。美军AAR甚至规定：“缺乏正直或坦率的人将得不到晋升，甚至会被开除”，就为了营造“坦诚交流”的氛围。

  某互联网公司曾因“某项目失败”召开复盘会，CEO一开始就说：“今天不是要追责，而是要找到问题，避免下次再犯”，并带头反思“我在战略决策上有失误”，小组成员才放下顾虑，坦诚分享问题，最终找到“市场判断偏差”“执行流程不完善”两个核心原因，为后续项目提供了宝贵经验。

  有些企业的复盘会“走过场”，会前不准备，会上聊家常，会后不跟进，导致复盘“没效果”。复盘要“重实质，轻形式”，即使是小企业，也可以“选准一个切入点，快速行动，尽快复盘”。

  某初创公司只有5个人，没有复杂的流程，每次完成一个小项目（比如“一场线上活动”）后，都会用半小时复盘：“目标是什么？结果怎么样？为什么？下次怎么做？”虽然简单，但每次复盘都能解决1-2个小问题，比如“下次活动要提前测试直播设备”“要提前收集用户反馈”，随着问题不断解决，公司的运营效率越来越高。

  复盘结论不是“一成不变的”，而是“需要持续验证和调整”。要“用新的实践检验规律”，假如发现规律不适用，就要及时优化。

  某餐饮连锁品牌通过复盘总结出“周末推出亲子套餐可提升客流量”的规律，但在实施3个月后发现，客流量提升逐渐放缓，于是再次复盘，发现“周边竞争对手也推出了亲子套餐，且活动更丰富”，于是调整策略，在亲子套餐基础上增加“亲子互动游戏”，客流量又重新回升。

  引用阿里的一句话：“一切不能赋能给员工的Review都是失败的”，这句话道出了复盘的本质——复盘不是“为了总结而总结”，而是“为了让每一个人成长，让团队进步”。

  从围棋手的“每局必复盘”，到美军的“每次行动必复盘”，再到企业的“每项业务必复盘”，复盘的核心逻辑从未改变：从过往经验中学习，让未来少走弯路。无论是柳传志、马云等商业巨头，还是初创公司的小团队，都能通过复盘实现“从经验到能力”的跃迁。

  正如任正非所说：“一个企业最大的浪费就是经验的浪费。”当企业养成“复盘习惯”，将每一次成功、每一次失败都转化为“组织智慧”，就能在激烈的市场之间的竞争中持续进化，实现从“活下去”到“活得好”的跨越。毕竟，真正的高手，都懂得“从过去的自己身上学习”。

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  企业大学建设咨询专家； 《培训》杂志高级研究员、特约撰稿人； 历任海尔、北汽、京东等世界500强企业人力资源管理、企业大学校长职位